同华2×66万千瓦坑口电厂所需原煤从煤矿直接运达电厂，1个小时内，就能把生产工作面的原煤变成电力输入电网，降低了煤炭运输成本和发电成本，彰显了坑口电厂的优势，形成了国际标准的煤电一体化模式。 吴 玲摄

　　在国内煤炭行业的“版图”上，山西绝对举足轻重。在这个煤炭大省、能源大省，省属煤炭企业发挥着巨大作用。然而，经历过数次调整改革的山西省属煤炭企业，量大却势弱，一直存在着产业趋同、各自为战、大而不强等问题。“兴于煤，困于煤”，唯有改革才能破局！2020年，山西煤炭行业历时6个月进行战略重组，经济日报记者近日展开调查采访，探寻山西煤企变局背后的改革思路。

　　数九天，地处塞外的山西大同格外寒冷。一大早，晋能控股煤业集团煤炭运销总公司经营管理部科长郭树东就来到塔山煤矿运销站装车塔盯班。此时的室外温度已达到零下23℃，睫毛上能挂冰。

　　“和往年一样，现在我们最大的责任是发挥‘稳定器’作用，全力以赴增产保供。”郭树东边搓着手边跟记者说。谈起刚刚过去的一系列煤企重组，他感觉除了企业名字变了，其他都像往常一样，“我们公司现在是国内第二大、全国第三大的行业‘巨无霸’，作为员工非常自豪。但就这几个月的感触来说，资产重组对我们一线影响不大，感觉过渡得很平稳”。

　　与郭树东感受到的“平静”不同，在晋能控股财务公司则是通宵达旦和热火朝天的场景，在这里，一切都在“大变”。

　　“重组后，我们成为一艘‘巨型航母’，业务量成倍增长。为了满足新吸纳成员单位的业务需要，晋能控股财务公司全方位升级改造业务系统。”晋能控股财务公司信息科技部员工黄越说，公司拓宽融资渠道、创新融资方式，推进资产管理平台信息化、智能化和数字化建设。截至目前，核心业务系统项目已同7家银行实现银企直连对接，具备上线能力；虚拟专用网络直连专网改造项目成功实施，300余家集团单位已通过互联网接入系统办理业务。

　　不论是平静还是火热，改变正在山西这个煤炭大省、能源大省发生着。2020年4月到10月，山西省属煤炭企业从过去的“七足鼎立”，战略性重组至1家能源集团、1家煤企“双航母”领航的新格局。此次重组整合，不仅是山西省属国企新一轮战略性重组的重要节点，也是我国能源行业改革进程中的一件大事。

　　为什么要进行煤炭企业战略性重组？重组后企业效益发生了什么改变？山西煤企若要实现“脱胎换骨”还需要做哪些努力？带着这些疑问，经济日报记者深入探访。

　　为什么必须改革

　　2020年4月，抗击新冠肺炎疫情仍处于关键时期，各地正在逐步复工复产复市。在这样一个特殊时期推行煤企战略重组，在山西省社科院（山西省政府发展研究中心）研究三部负责人高剑峰看来，实属不易，“在抗击疫情、维护生产经营稳定的同时，展开大规模战略性、结构性布局和调整，相当于动‘承重墙’、做‘大手术’”。

　　为什么要在这个时点推进这么大的战略重组呢？记者调查发现，山西煤企改革势在必行。

　　煤炭企业一直都是山西经济发展的支柱。新中国成立初期，山西有八大矿务局，均为中央直属企业。随着社会经济发展和国有企业改革，矿务局的使命逐渐完成，建立现代企业制度成为必然，山西五大省属煤炭集团应运而生，即同煤集团、焦煤集团、阳煤集团、潞安集团、晋煤集团。在2008年开始的山西煤炭资源整合和煤炭企业兼并重组中，山西煤炭进出口集团和原山西煤炭运销集团（后为“晋能集团”）也成为整合主体。至此，山西省属国有煤炭集团由5家变为7家。

　　有量不代表有质。山西省国资运营公司战略规划部部长刘巍告诉记者，截至2019年末，山西省属7家煤炭企业资产总额约2.2万亿元，占到省属企业总资产的70%，在国有经济中占比高、影响大，地位举足轻重。“但在这七大煤炭企业中都有煤炭、化工、电力、煤机等业务板块，存在着产业趋同等问题。在市场竞争中，七大煤企各自为战、大而不强，企业的质量和效益必将大大降低。”刘巍说。

　　“传统产业‘量大势弱’与新兴产业‘势强力弱’并存，山西省属企业内部产业趋同，低水平同质发展、无序同业竞争严重。国企整体规模效应小，缺乏行业话语权。”山西省国资运营公司新闻发言人贠钊说。

　　正是在这样的背景下，山西煤炭行业开启了重组整合。此次重组主要分为两部分，一是理清煤炭行业自身问题，二是培育新兴产业。

　　如今，经过专业化战略重组后的山西国资国企新版图已经亮相。“省属煤炭企业数量从7家调整到2家，根本上是要解决煤炭企业的生存和发展问题。”刘巍告诉记者，“这次煤炭企业重组整合，不是不发展煤炭，而是要提高产业集中度，增强煤炭产业的市场活力和竞争力，为战略性新兴产业的培育、成长提供有力支撑，为转型发展赢得时间和空间。”

　　“今后5年是山西实现‘转型出雏形’的关键5年。”山西省委书记楼阳生指出，山西对省属煤炭企业进行战略重组，形成晋能控股集团和焦煤集团能源产业“双航母”领航的新格局，这一改革将推动山西能源优势真正形成拳头，使“优势真优、优势更优、优势长优”。

　　整合重组改变了什么

　　“此次整合重组，不是简单合并同类项。”晋能控股集团党委专职副书记、副董事长刘敬表示，这次重组是一次发展升级，跳出山西谋发展，主动对标国内国际一流大型能源集团，同时也是竞争升级，把山西煤企的舞台搬到世界能源革命大变革中。

　　记者在采访时发现，多位业内人士从三个维度分析山西省属煤企战略性重组带来的变化。

　　首先是横向化整合。过去煤炭企业同质化竞争比较严重，煤炭企业“小、弱、散”形不成合力，通过此轮重组整合，一是提高了产业集中度，可以更好地释放先进产能，二是提升了整体经济效益，三是提高了国际竞争力。

　　2020年10月，山西最大的煤炭企业晋能控股集团诞生，注册资金500亿元。该集团由同煤集团、晋能集团、晋煤集团联合重组，同步整合了潞安集团、华阳新材料科技集团相关资产和中国（太原）煤炭交易中心。重组后，晋能控股集团管理全省300多座煤矿，从2019年的煤炭产量来看，三家主体企业合计产量约为3.39亿吨。加上阳煤集团和潞安集团转移的部分煤炭产量，约4亿吨。在煤炭管理方面，晋能控股集团成立晋能控股煤业集团，下设晋阳、潞安、阳泉和晋城4个煤炭事业部。

　　“双航母”的另一家则是焦煤集团。山西优质焦煤资源丰富，为获得行业更大话语权，原焦煤集团采取无偿划转、吸收合并方式，对山煤集团进行重组。重组后的焦煤集团资产总额4416.4亿元，煤炭产能约2亿吨，成为全国最大的焦煤生产加工企业。

　　其次是纵向化重组。长期以来，伴随着价格波动，煤、电利润此消彼长，联合经营形成利益共同体，能更好地应对外部市场，将煤炭就地转化，实现煤炭效益最大化。形成集群以后，企业之间会定期会商、相互帮助，相互不挤压市场。2021年，山西煤企将进一步加大和省内外上下游企业的合作，加大开放融合力度。

　　再次是专业化重构。晋能控股集团的重组就是按照专业化思路设计进行的，形成了煤炭、电力和装备制造三大板块，新的能源集团主业更优、更强。重组3个月以来，三大板块快速推进，各项经营指标均有不同程度提高。

　　在晋能控股集团正式成立前，专业化重构的整合已经先行一步。2020年7月，潞安化工集团以潞安集团“煤化一体产业”为基础，整合重组原阳煤集团、晋煤集团、国控集团等山西省属企业优质化工类资产，成为山西规模最大、实力最强的化工领域专业化集团。2020年10月，阳煤集团更名为华阳新材料科技集团，专注于碳材料的研发和应用，形成以碳基新材料为主业的战略格局。

　　焦煤集团也是如此。“在这次专业化重组中，山西焦煤进一步明确了发展方向，将集团打造为具有全球竞争力的世界一流炼焦煤企业和焦化企业。下一步，集团将聚焦打造炼焦煤、焦化、煤化工、民爆以及金融五大产业。”山西焦煤集团党委专职副书记、副董事长马步才告诉记者。

　　“山西煤企的重磅重组，根本目的在于解决转型的难题。”国务院发展研究中心企业评价研究室主任周建奇表示，横向联合有利于提升综合实力，纵向协同有利于提升发展质量，专业化聚焦有助于改革创新。

　　改革效应正在逐步转化为转型效能和企业效益。统计数据显示，2020年6月以来，山西省属煤企生产经营加快好转，指标逐月修复。2020年前11月实现利润171.87亿元，主要指标降幅连续收窄。其中9月实现利润40.3亿元，同比增长13.7%，创下单月历史最高纪录，也是2020年以来首次实现月度利润正增长。

　　“重组后，晋能控股集团煤炭优质产能将大幅提升，市场竞争力或将进一步提升；晋能控股电力集团或将以新能源制造、可再生能源发电等为突破口，引领山西省能源革命综合改革工作。”北京能研管理咨询有限公司技术总监焦敬平接受采访时说，此次重组顺应煤炭行业高质量发展趋势。同时，这次“大动作”有助于加快落后及超能力生产矿井退出，推进老矿区转型。

　　第一步之后向何处去

　　“此次重组整合是一次优势升级，把山西煤炭资源转化为电力资源，再把电力资源转化为支持新兴产业的要素优势。从改革力度和难度来看，它是一次重磅重组，以专业化整合、板块化经营完成煤炭企业经营管控模式变革，最大化释放国有企业改革红利。但要实现真正的‘脱胎换骨’，还需要企业在治理结构和管控措施等方面进行一系列深耕细作。”刘敬说。

　　“转型重组只是‘万里长征第一步’。重组后，企业还要面对大量挑战。需要真正把改革红利变成竞争实力，变成山西转型发展的支撑力。”高剑峰认为，重组整合之后“双航母”企业集诸多使命于一身，它们要为能源产业转型发展做好下半篇文章，任重道远。

　　“产业归类后，与之配套的组织管理、管理控制、文化融合、激励机制等都需要战略思维。”西安科技大学管理学院副院长邹绍辉指出，晋能控股集团虽然确立了专业化整合、板块化经营思路，但形成具体科学高效整合措施需要进行重大创新。对此，焦敬平认为，重组后需要捋顺所有制问题、资产整合问题、债务偿还问题、人员管理体系问题，还需要做好企业战略定位，重塑企业文化。

　　根据相关统计数据，截至2019年底，山西省七大煤企负债率普遍超70%，总负债已增长至1.44万亿元，较2018年底增长4.3%。针对债务问题，晋能控股集团党委书记、董事长郭金刚表示，将加快实现晋能控股集团融资功能，实现债务有序接替。为保证金融稳定和债务有序接续，晋能控股集团已经采取积极有效措施，确保过渡期融资工作有序开展，合规履行信息披露义务，保护投资人合法权益。

　　“2020年以来，山西省煤炭企业效益回升也为改革重组创造了难得的环境，改革重组与质量效益已经形成相互促进的正向循环。”邹绍辉同时指出，“产业链水平提升是一个长期过程，需要在人才、技术、市场等方面持续投入，不能忽视我国能源结构调整的长期性和艰巨性，要专注短板所在，‘闻风而思’，更要‘闻风而变’。”

　　补短板不仅要有所创新，还应科学融合。邹绍辉建议，“煤化工行业解决煤焦油提取并发展煤焦油深加工产业，效益将会翻番；装备制造要走智能化发展之路。同时，煤炭企业一定要走多能融合发展之路，实现煤炭+新材料、煤炭+新能源发展之路，大力发展能源革命驱动下的新业态”。

　　山西“双航母”在未来该如何放大改革红利，进一步提质增效？

　　“下一步，我们会坚定走好‘减、优、绿’的发展之路，打造千万吨集群矿井，提高单产单进水平。电力方面，继续增加光伏电、瓦斯发电、风电占比，让清洁能源占比更多一些。装备制造方面，把握智能化大势，发展高端装备制造。坚决打造高科技、高效率、智能化、环境友好型现代能源旗舰。”刘敬说。

　　“在充分调研论证基础上，焦煤集团提出了‘三个三年三步走’战略规划，提出了以‘资源重组、组织重构、文化重塑、企业重振’为主攻方向，以‘聚焦主业、深化改革、全面变革、创新发展’为具体路径，千方百计提质增效，推动企业高质量发展。”马步才说。