| 徐立宽：企业如何做好“降本增效”之我见 | |||
| 煤炭资讯网 | 2024/4/30 11:56:17 论文、言论 | ||
|
2022年，降本增效是个热词。2023年，降本增效还是个热词。2024年，降本增效依然是个热词！如何降本增效？
“现在很多企业都在说自己很难，如何降本增效，但是降本增效有一个前提是以不能损害职工切身利益为代价”。对于企业来说，提到“降本增效”， 降本增效是一个经济术语，指的是通过各种管理措施和技术手段，降低生产成本、运营成本或企业整体成本，同时提高生产效率、管理效率和经济效益。这个概念在企业经营、管理、供应链管理等领域都有广泛的应用。降本增效的措施可能包括：优化生产流程通过精益生产、流程再造等方式，减少浪费，提高生产效率。 我觉得可以从以下方面加以考虑，并积极探索实施，其中，采购管理。就是要通过集中采购、批量采购、长期合同等方式降低原材料成本；能源管理就是要采用节能技术和设备，减少能源消耗，降低能源成本；人力资源优化，就是要合理配置人力资源，提高员工技能和工作效率，减少不必要的人力成本；技术升级：引入自动化、信息化技术，提高生产自动化水平，减少人工操作错误；库存管理，就是要通过精确的需求预测和库存控制，减少库存积压，降低库存成本；质量管理，就是要通过持续改进和质量控制，减少返工和废品，提高产品质量。供应链协同，就是要与供应商和分销商建立紧密合作关系，实现供应链的高效运作。财务管理，就是要通过成本核算、预算控制等手段，实现财务成本的精细化管理。 降本增效不仅有助于企业提高竞争力，还能在资源有限的情况下实现可持续发展。降本增效应该注意降的是什么块，增的是哪一块。降本，不是降员工的工资，而是无效的管理成本、浪费的沉没成本。增效，增的不是员工低效的工作时间，而是面向结果的效率与价值。人力成本高的根源，不是员工工资越来越高，而是人效低、无效成本高。员工工资高并不可怕，怕的是固定工资占比高、弹性价值低。所以，作为决策层、执行层，要从根本上降低成本，就要对流程进行优化再造是不二之选。好流程是降本增效的万能之钥。而作为企业，最大的浪费莫过于人才浪费，人才增效才能真正增效。思想观念的不断更新和创新思维的管理模式的不断探索，更是扎实实现降本增效的根本保证。 时间管理的本质就是一种行为习惯，关键在于持之以恒。价值的实现更是员工的直接驱动。要以企业需求为中心才会让组织流动起来。“时间”是企业成本管理中最大的管理成本和最大的漏洞。人才的不合理、不科学配置和业务的发展并不匹配，也会必然导致人员流失。同时，资金有效周转也是企业生存发展的根本，只有有效地流动起来，才能使成本得到最大优化。资源整合得越集中,成本控制得越直接,组织价值会最大化.组织的成本就变得最小化。 另外，用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。节约要从宏观去把握，微观去着手，要将成本水平控制放在全流程范围。成本领先战略不仅仅是降低价格和成本，其主要的目的是提升价值。在时间面前，一切管理都是时间的管理，一切竞争都是时间的竞争。 在设备管理工作中，设备的日常点检是一项重要的工作。如何提高点检工作的效率，缩短点检时间，提高设备有效工作时间，把员工的时间从点检工作中解脱出来，提高设备的有效利用率，是现场管理者的重要工作。如何提高点检的效率，“—点检八不要”，值得践行。不要触碰改善：消除手触点检。要将需要点检的部位进行可视化或者便捷性改善，在点检时只需要靠观察就能实现点检，消除打开门、开关确认等操作，提高点检效率。不登高改善：不登高也可以点检，对于特殊设备管理、或者需要登高才能实现点检的项目，通过可视化或者监控设备实现不登高也能点检。其中，随着设备数字化技术的发展，会使得设备点检工作越来越简单。不需要人改善：削减操作人员。人是企业最重要的资源。通过自动化、数字化技术、工艺改造或者自动报警装置，实现不要人也能实现对设备的点检效果。不靠近改善：从远处也可以点检。对于复杂或者大型设备，通过可视化、光学、声学等仪器，实现不靠近也能点检。不需要判断也可以的改善：异常一眼也可以看出来。将正常状态与异常状态进行可视化，使点检人员可以一眼就判断是否正常。不弯腰改善：使得操作能够简单化，学会用最舒适、便捷的方式实现对设备的点检，让点检工作成为一项轻松的工作。不要混淆改善：复杂的设备通过颜色判别。对于复杂的设备，需要点检的项目和内容很多，通过颜色区分，避免人为措施，保证点检质量。不要费事改善：将复杂的作业简单化。要通过抓关键、目视化等措施，将复杂的点检工作进行简化，提高点检效率。 在我看来，企业要想健康发展，需要在三个方面降本，那就是：决策成本，沟通成本，协调成本。这三个成本都是财务报表上无法体现的隐形成本，恰恰是这些隐形成本导致了企业的衰败。因为看不见，所以引不起绝对重视，甚至根本没有意识到这三个才是最重要的成本。 所以，真正的危险都在视线之外。决策成本是一个企业最大的成本。一旦决策失误，损失是巨大的。包括企业的战略决策，商业运营模式决策，人才选拔决策，员工激励决策。沟通成本是企业里最头疼的一个问题。如果管理层没有接受统一的训练，很多经营管理的概念大家理解不同，就会出现鸡同鸭讲，达不到同频共振的实际效果，更谈不上去认真积极执行、落实到位。协调成本是企业内部没有广告机制，没有跨部门流程导致。大家互相不配合不协作，由于信息不对称，结果必然是扯皮内耗掉链子。说起增效，我认为主要是三个方面：工作效率，企业效益，协同效应。工作效率，就是在单位时间内员工能做多少正确的事情。它包含了速度和质量，取决于员工的技能、意识、行动力、自觉性、创造性、协调性。企业效益，就是企业的利润率和市场占有率，取决于经营能力。协同效应，就是企业内部各个职能各个分管区域各个工种能否协同作战，获取1+1＞2的组织红利。 我知道大家为什么关注降本增效，因为过去的好日子一去不复返，病急乱投医。可是一旦你听信了庸医，吃错了药，乱砍成本就会把企业砍成残废。降本，需要卓越运营，一步步踏踏实实地把每个业务流程对应的每个阶段都搞明白，包括上下游的供应链全部搞明白，然后再提高效率。不用改变过去的经营模式，但是要把它提升好。通过对原先业务的局部优化是可以实现增效的，但是效果有限。更大的增效在于发展新的业务模式，开辟自己的第二条增长曲线，不断去实现创新。创新依赖于商业运营模式的升级，本质在于找到新的发展路径。困境，是企业降低成本的唯一机会。因为在经济上行的时候，企业是很难有减低成本的机会的，员工肯定越来越贵，原材料等各项费用都在涨。在企业管理世界中，有一条公理是“增效必然降本，降本不一定增效”。什么是降本增效？就是公司里，增进收益的动作要多做，无效的动作要少做，甚至不做。什么叫有效？回到企业的经营目标上去，企业的管理就是目标管理。如果大家都往目标去做，一定是相对高效的。“比效率更重要的是效能，企业真正不可缺少的是效能，而非效率”。所谓“增效”有两层内涵，一是“增加效率”、一是“增加效能”，其中：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。效能追求时间的节省和路径的优化，创业企业管理层首先应该思考如何聚焦在“增加效能”、如何优化时间成本、如何降低试错成本等关键“效能因素”。降本增效最核心的，其实是增效，即提升人效。削减成本，只能解决资金的问题，是无法解决组织上的问题的，甚至可能会带来一些负面的效应。而提升人员效能，通过提升一群人的能力，促进营收的增长，形成正向的良性循环，从而更利于企业的长远发展。 组织瘦身、业务调整、降本增效都体现了企业的忧患意识。在战略关键机会点上、生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。深究其理，企业们或许是借外部的压力，挤压掉过去的泡沫，并布局新的业务增长点。“降本增效”实质上就是削减不必要的支出，强化主营业务的经营效率。原因也不难理解，主营业务是企业赖以生存的后院和现金流，只有深耕主营业务“责任田”，管好自己的“一亩三分地”，才能让企业挺过降本增效的“寒冬”，甚至在行业衰退时谋求逆势增长的可能。企业的利润不仅仅来源于新的业务增长曲线，还来源于减少企业成本、提升企业效率带来的增效利润。“降本增效”这四个字，不仅成为了现在局面趋势的大基调，甚至贯穿了各行各业。现在企业的核心主题都是围绕“降本增效”周全地考虑一切事物和发展大趋势。在这个过程中，要把不适应当下和未来发展阶段的周边业务进行缩减。该砍就砍掉，不要留恋。降本增效，应该要形成一个良好的行为习惯。降本增效，应该要形成一个习惯，不是一时一刻，不是一次两次，是习惯。企业的每个业务，每个环节，都要完成闭环，能够自负盈亏。事业，要建立在盈利的基础上。不要用长远的收入，去承担小部分的亏损，更不要拆东墙补西墙。未来，还是会冷。天气还是会变化，谁也没有退路，企业的对手根本不是疫情瘟疫，而是周期性的。每一项业务，都要稳定健康。每一笔收益，最后都要赚钱。每一个动作，都要争取做对。面对未来不确定的环境，关注自己的现金流和利润，才是更加重要的事情。如果形势不容乐观，我们更要小心翼翼、如履薄冰。 破“卷”的方法千万种，归根到底就一条：各做各的卷子。不被别人的答案定义，而是只做自己的卷子、答自己的题。少看别人，多看自己。只做自己的卷子，答自己的题，就是要保持战略定力，聚焦于自己的业务，做自己的事，不被别人的动作干扰，志有定向，埋头耕耘。在各行各业正在主动、被动地去内卷的时候，企业要从根本上搞清楚自身的定位，将目光聚焦在解决自身的问题上面。少看别人，多看自己，就是要反求诸己。《孟子 · 公孙丑》中有这么一句话：仁者如射，射者正己而后发，发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。行仁德的人就好比射箭的人一样，射箭的人先端正自己的姿态然后放箭，如果没射中，不会去埋怨那些胜过自己的人，而是反躬自问罢了。做企业也是一样的，企业存在的目的是为社会去创造价值，为职工去创造福利，实现职工的幸福感、归属感、安全感。对于企业而言，消费者就如同射箭的靶子，企业应该集中精力去思考如何射中给消费者提供价值，而不用去管旁边的人射得怎么样。企业在设定好目标之后，经营过程其实就是静下心来去解决问题的过程。只有解决真正的问题，企业才能真正进步。这看起来很简单，但在实际业务中，发现、解决真正的问题，其实是非常难的一件事。问题是现状和目标（标准）之间的差距。要把问题说清楚，起码要具备四个要素：目标、现状、差距、趋势。即，要先有一个量化质化的目标，再根据同样的口径去量化现状，这两个要素量化了之后，差距就产生了，差距产生了，问题也就变得可描述、可解决了。可能有的人会认为，不是什么问题都可以量化的，有些问题就是很难量化。这里的量化，不是说只能用数字表示，数字是量化形式的一种。只要前后状态能够清晰刻画、且可衡量，就是很好的量化形式。企业经营的本质，其实是用有限的资源去应对无限的问题取得效益最大化的过程。资源终究是有限的，而问题多如牛毛。在问题的海洋中，哪些问题要解决，哪些问题不解决，哪些问题先解决，哪些问题后解决，大有学问。如何才能分清问题的轻重缓急？答案还是取决于企业的目标。在实践当中，我们经常按照问题对目标的影响程度以及解决的难易程度对问题进行分类。优先解决影响大、难度小的问题，而对于影响小、难度大的问题则可以先不解决。事物之间的联系是纷繁复杂的，一个问题的产生，往往是众多因素相互作用的结果，这些相互作用的因素连在一起，形成了问题产生的因果关系链。从理论上讲，打断问题因果链条中的任何一环都可以解决问题。但是，人们在解决问题的时候有一种天然的“短视倾向”，即容易满足于解决眼下的问题而忽略了从根本上解决问题。要彻底解决问题，现状把握是最核心的一环，解决一个问题50%以上的时间应该花在现状把握上面。现状把握最核心就两条：第一，收集特性事实，能量化的要量化。企业经营，应该充分内观、时常反躬自省。只要志有定向，肯下日日不断之功，尊重并践行尝试，胜出只是时间问题。我们必须从整体效率的层面出发，选择最有利的途径和方式，才能确保妥善处理“降本”和“增效”之间的矛盾。只有通过协调和最优化各环节，以带来成本削减的机会，才能真正带来效益的最大化，真正意义上的实现“降本增效"。
| |||